关于通信工程海外项目管理的探讨

减小字体 增大字体 作者:陈 辉  来源:本站整理  发布时间:2013-07-19 10:32:30

随着国内通信建设投资日趋饱和,更加剧了国内企业间的竞争。一些企业为了寻求更大的市场发展空间,纷纷跨出国门拓展海外市场,参与国际竞争。然而,面对海外竞争激烈与复杂、机遇与挑战并存的市场环境,国内原有的项目管理模式与风险控制能力已经越来越不适应经济全球化企业发展的要求,成为制约企业科学、健康、规模发展的瓶颈。未雨绸缪,研究与提高海外项目风险管控能力,才能使企业求得生存,得到发展。

一、目前海外通信建设项目面临的风险

1. 风险防范意识不强,内部控制体系不完善。一些企业的管理层将主要精力集中在市场营销和完成考核目标上。相对来说,对于企业跨出国门面对复杂的海外市场,存在的风险估计不足,对于潜在的危机缺乏敏感和警惕,制度、流程设计滞后或存在缺陷,企业重发展、轻管理的现象普遍存在。

2. 项目跟踪管理不到位,导致项目难以实现预期目标。通信建设项目的特点是建设周期长,点多面广,不容易集中管理,对项目管理人员专业技术能力和综合协调能力要求高。同时与国内相比,海外的工作环境远比国内艰苦,加之企业项目管理制度与奖惩机制尚不完善,缺乏有效的管理手段等因素,造成项目经理缺乏参与海外项目管理的积极性。项目跟踪管理不到位,存在“一包到底”现象,导致项目难以实现预期的收益或项目失败。

3. 资金调度不合理、营运不畅,导致企业陷入财务困境或资金压力。财务对项目资金的管理是项目管理的重要组成部分。笔者认为,影响海外项目盈利能力的因素有:成本控制、工程款回收、海外保证金、汇率波动等风险。财务对资金调度不合理,会增加资金的使用成本,直接给海外项目盈利能力带来影响。

二、应对措施

(一)做好项目实施前的准备

1. 应建立与完善海外工程项目风险管理制度,全面梳理各个环节可能存在的风险点和管理缺陷,规范工作流程和操作标准,并与企业信息系统相结合,实现对业务和事项的自动控制,减少或消除人为操纵因素。以“流程梳理”推动“制度完善”,达到风险防范的目的。

2. 要熟悉海外市场的环境与特点,研究当地的法律法规及税收政策,建立与当地政府部门基本的沟通渠道,避免因不了解当地的政策法规而造成的经济损失。

3. 针对施工项目的特点组成工作团队,成立工程管理项目组,配备各类专业人员,设计项目施工方案,拟定工程物资采购方案。从项目利润最大化的角度出发,作好是国内采购还是海外采购的方案选择,确保选购的工程物资符合设计标准和合同要求。项目经理应在项目启动的前期全程跟踪项目进展情况,为以后的项目实施提供保障。

4. 合理控制成本,规范开支范围,做好标后预算。聘请各方专家参与编制项目成本预算。项目中标后,要根据项目实际的设计文件、市场环境、地质资料、进度计划、总体部署等条件,在设计标准的基础上进行详细的成本预测、分析,并在反复验证、核实的基础上最终确定成本目标。项目成本目标一经确定,就应该按照成本预算严格执行,规范成本的开支范围。

(二)加强培训

提升企业整体的项目管理水平。企业应建立项目经理培训制度,对派驻海外的项目经理应根据海外市场的特点,有针对性地开展培训,提升其综合管理水平。企业还应搭建项目管理经验交流平台,推广优秀的项目管理案例,学习与借鉴优秀的管理经验,加强交流与合作,达到优秀管理经验快速复制与推广,继而提升企业整体的项目管理水平。

(三)激励与约束并重,鼓励项目经理积极参与项目管理

企业要建立项目经理绩效考核制度,激励与约束并重,提升项目经理参与项目管理的积极性与责任感,引导和规范其行为。国内企业应主动关心海外员工家庭,解除其后顾之忧,为企业吸引人才、稳定员工队伍,增强员工的归属感和凝聚力营造良好的企业环境。

三、项目跟踪管理过程中应注意的问题

1. 加强成本控制,保证项目利润。控制成本关键在于管理,措施要得力和制度要到位。标后预算是控制项目成本的基本依据。工程项目成本包括直接成本与间接成本,直接成本主要有人工费、材料费、分包费等;间接成本主要有组织和管理该项目活动所发生的各种费用,如在当地的房屋租赁费、管理运营费、差旅费、海外人员的各类保险费等。海外现场项目管理人员应根据标后预算的要求严格控制成本的发生,并定期进行成本实施情况分析,发现问题及时整改,合理规避风险。

2. 强化跟踪管理,切忌“一包到底”。海外工程项目一般采用专业分包的方式实施,项目经理跟踪管理项目的整个实施过程。项目经理应加强与承包方的沟通与协调,及时掌握项目实施情况,及时发现和解决分包项目日常管理中存在的问题。项目经理必须对材料

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