3G智能手机技术服务人员管理模式探索

减小字体 增大字体 作者:杨帅  来源:www.zhonghualunwen.com  发布时间:2010-10-18 01:17:03

 摘要:国内ODM/OEM运作模式已经日趋成熟,智能手机生产的进入门槛越来越低,再加上3G业务的快速发展,近两年各大手机厂商纷纷投向智能手机的业务。但是智能手机的服务却没有跟上,智能手机技术专业型服务人才流动性大的问题尤为突出。笔者深入剖析了国内3G智能手机技术服务人才管理中存在的问题,并借助联想3G智能手机的技术服务的详实案例和客观数据,创造性地提出了以厂家和授权服务渠道合作共赢的形式设立服务支持专员岗位的管理模式,针对性解决了3G智能手机技术服务人员流动性大的问题。
  关键词:3G智能手机 服务渠道 技术支持人员 管理模式
  
  0 引言
  随着3G手机业务的蓬勃发展,再加以ODM/OEM运作模式的日趋成熟,3G智能手机生产的进入门槛越来越低。由于智能手机的高溢价和高附加值可为厂商带来丰厚的利润回报,时下各家厂商竞相角力,纷纷上马3G智能手机业务,力求能分到一杯羹,但是鲜有人提及3G智能手机服务,3G智能手机的恶性竞争带来的技术服务新问题也没有得到应有重视。智能手机结构复杂、功能强大,不仅要求技术服务人员有较高的维修技术而且能够对各种功能应用了如指掌,当前各厂商的服务多采用授权形式,服务渠道多为小规模公司或个体户,缺乏一整套管理3G智能手机技术专业型人才的管理模式,如何创建3G智能手机的渠道技术支持人员管理模式,提升服务质量助力3G智能手机业务健康发展成为当务之急。笔者供职于联想移动,负责联想手机渠道技术支持人员管理工作,谨以联想手机为例加以探讨,希望能对3G智能手机行业发展有一定的帮助。
  1 3G智能手机渠道技术服务的现状
  联想移动成立于2002年,公司位于美丽的鹭岛厦门,在北京、上海和厦门三地设有研发中心,公司始终坚持走自主创新的品牌发展之路,在研发、质量、服务等领域持续投入,不断打造企业核心竞争力[1]。成立8年来,保持健康稳定地发展,一举成为国产手机领军企业。据赛诺咨询调查数据显示,2009年中国市场份额跃居前三,仅列NOKIA和SANG之后[2]。2010年公司提出了进军移动互联战略,联想移动母公司联想集团CEO杨元庆公开表示“联想承诺将致力于开发更先进、更完整的移动互联网终端系列,它们将能整合并最适用于当前最流行的网络应用,从而给用户最佳的端到端的互联网体验[3]”。为此联想移动同时对服务工作也提出了更高的要求,2010年服务的重点工作是更加关注服务质量,要将服务做成一种“竞争力” [4]。
  联想移动服务渠道是经过联想认证和授权的专业服务商,包括授权服务中心和授权维修站两种主要级别,遍布全国三类以上全部城市和部分重点四、五类城市[5],承担联想移动全系列产品的售前、售中和售后维修和检测服务[6]。联想服务渠道针对3G智能手机产品开通了VIP通道,设置专门的接待受理台,优先受理优先解决,并对部分有需求的用户提供上门服务。联想移动渠道技术服务工作是服务工作中最重要的业务单元,主要职能包括渠道技术培训、日常技术咨询解答、质量问题推进、新品测试业务和3G智能手机技术服务[1]。从往年情况看联想在3G智能手机方面的产品较为单一,此类产品的渠道技术支持工作缺乏经验积累,目前面临着3G智能手机技术培训体系不健全、整体技术能力参差不齐人员不稳定、新品测试业务缺乏有效管理、服务首代对3G智能手机服务力不从心等问题。
  2 3G智能手机渠道技术服务存在的问题
  2.1 渠道技术服务人员能力参差不齐、核心技术人员队伍不稳定 目前联想手机服务渠道维修工程师共有693人,供职于全国98家授权服务中心和385家授权维修站,分布在全国一、二、三类城市和部分四、五类城市[7]。其中559人属于初级维修工程师及以下级别,占总人数的81%,这些人员的技术能力相对较低,再加上部分服务渠道的赢利状况经常处于吃不饱又饿不着的半温饱状态,多数技术服务人员收入水平偏低,渠道没有经济实力提高工程师收入,稳定工程师队伍,所以这些技术服务人员的流动性很大且非常不稳定,时常出现人员主动离职的情况。联想服务渠道中级维修工程师是3G智能手机技术服务的中坚力量,多数兼任技术主管,这些工程师的年龄范围在25-35岁,大多为男性,从事联想服务一般在2-7年之久,有一大批工程师面临成家立业和承担更大的生活压力,需要有更高的经济收入和发展空间。少部分服务渠道采取分配干股等形式留住核心技术人员,但大部分服务渠道并不能有效解决这个问题,也出现了大量的核心技术人员流失,对正常业务的运作影响很大。
  2.2 3G智能手机培训体系不健全 培训讲师人手缺乏。目前联想公司渠道技术培训专职讲师仅有1人,兼职培训讲师也只有3人,而渠道技术工程师多达693人。相比而言,培训讲师的人手严重缺乏,因此公司总部触发的培训场次太少,无法满足业务正常需要。另外区域技术培训工作是由服务渠道技术主管承接,由渠道自发组织培训,没有统一的制度保障也没有专门的考核。由于技术主管的能力良莠不齐,再加上技术主管隶属于服务渠道不接受联想厂家的直接管理,也就没有约束,所以区域的二次培训基本处于混乱的状态,很多区域几乎没有二次培训。另外还存在培训名目繁多不成体系和多种培训形式没有形成有机统一的问题。

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