在ERP系统中实现精益供应链的探究

减小字体 增大字体 作者:王栋栋  来源:www.zhonghualunwen.com  发布时间:2012-10-20 10:17:55

随着市场竞争的日益激烈,制造型企业生产管理的难度越来越大,客户的交货期要求越来越短,业务订单变更、紧急插单频繁,工厂不能及时做出有效反应,为了应对这些不稳定的因素,工厂管理流程变得复杂,从接单到出货的周期过长,经常性的停工待料造成交货期严重滞后,但与此同时呆滞物料的库存却不断增长。这一系列的矛盾在日常的生产中越来越突出。如何通过挖掘ERP系统深层次的潜力,加强制造过程中的供应链建设,消除供应链中一切不必要的活动,简化跨越供应链的流程,增加灵活性和为客户带来更多的价值,是摆在众多制造经理面前的难题。

本文将用一些实际的例子来处理这些问题,还讨论了四个有助于将精益供应链改进措施应用于生产运营的窍门。目标是帮助制造企业中的管理人员定义特定的措施,以构建精益供应链。

窍门1: 解决生产效率和客户服务之间的矛盾

在实施了ERP系统后,希望通过运用最新获得的运营可视性来实施精益供应链项目。在实现企业运营精益化前,需要先了解当前的运营和流程。 在了解现有的情况后,可以知道应修改哪些流程,以及修改的程度,从而减少没有任何附加价值的工序。在这一系列的分析后,很明显,这家公司面临与其他大多数制造企业同样的问题。那就是,提高生产效率和提高客户需求响应度之间的矛盾。

生产部门倾向于通过大批量生产来实现效率最大化。 这可提高原材料采购的效率,以及实现设备准备时间、生产人员和其他成本投资回报率的最大化。 大批量生产是把单位生产成本最小化的一个好方法。 单位成本降低听起来确实很吸引人,但这与销售部门的目标有冲突。

生产部门受益于生产率的提高,而销售部门将从满足客户需求中获益,这还可进一步提高销售额和佣金数额。 如果生产部门致力于大批量生产,但却没有把它和客户需求紧密地系联在一起,那么,当客户需求发生变化或浮动时,企业将很难满足客户的新需求。 由于现有产能都被调配用来完成大批量生产计划,客户要求的某个产品可能既不在库存中,也没有被列在短期生产计划之内。

另外,大批量生产还意味着,在实现任何销售额之前,成品库存将长期占用大量资本。在食品、饮料和其他流程型制造业中,由于原材料和成品在仓库中存放的时间过长,大批量生产还可导致产品变质。 这家油漆制造商的做法显然是明智的——降低批量生产的规模。 以后,生产部门不应再从单方面的角度制定批量规模和生产计划等决定,以避免过分强调生产效率的倾向。 相反,他们应根据销售预测生产可满足一定时期内需求的产品。

这也就是说,每个产品的生产频率更高,同时批量规模更小。 为了推进这些举措,企业需要引进其他的度量机制和关键绩效指标(KPIs)。这些机制和指标更全面,且基于客户服务水平和库存周转率,而非单纯以产量为基础。现在,有一些专门为把生产和销售预测有效结合在一起而设计的方法。 销售和运营规划就是其中之一。 通过在长期目标的指导下进行短期规划,以及把生产计划和销售预测紧密地结合在一起,将为客户提供他们需要的产品,同时还可改进客户服务质量,并提高响应速度。 随着库存周转率的提高,库存水平会相应降低。 商品在供应链中的流通速度越快,库存周转率就越高,库存在任何时间所占用的资金就越少。 同时,原材料在供应链中的流通速度越快,商品过时或原材料过期的可能性就越小。

窍门 2: 将系统推广到供应商

当解决了把生产计划和需求紧密结合这个基本问题后,阻碍供应链效率提高的最大障碍就是内部和外部调度流程的脱节。大型原始设备制造商(OEMs)的供应商对此十分了解。他们知道,这些制造商都在努力消除这个瓶颈,并积极主动地与其供应商合作,以提高响应速度。在这个过程中,科技将扮演一个十分重要的角色。以上面提到的油漆和涂料制造商为例,他们面临的主要问题之一是包装。 这家制造商把涂料包装罐的生产外包给一个供应商。这就意味着,该供应商无法最后确定其生产计划,除非他们明确知道涂料制造商的灌装量。 实际上,包装罐的生产比产品生产本身更耗时。 虽然,与产品生产相比,包装罐的生产成本较低,但是其供应日程却是生产计划中最关键和难以处理的一个环节。针对这个问题,解决方法之一就是建立一个供应商门户系统,这样包装罐供应商和其他供应商可查看生产计划,并相应地制定他们自己的计划。 在与供应链合作伙伴的沟通过程中,这可省略大量的人工和管理工作,并可消除所有的人工干扰和管理延迟。 这种类型的门户系统还可用于更远期的生产规划,这样供应商既可更高效地管理库存,还可根据预计需求进行产能规划。

窍门 3:并行运行MRP流程

窍门3与并行运行制造资源计划(MRP)系统没有必然联系。主要是指:除非有明显、已知或明确的需求,企业可延迟生产计划。虽然企业试图关注与精益供应链理念相关的规则,但是企业常常忽略的是,他们首先须转变一些根本观念。 举例说,很多企业只有一种MRP工艺。 假设一家企业采用的是按库存生产(MTS)的生产模式,该企业的高层管理人员认为一个MTS企业系统就足以满足其需求了。 这种看法没有问题——只要该企业的所有产品需求十分稳定,且可预测性高。 但是,事实上,制造商很少会遇到一成不变的需求。 在大多数情况下,帕雷托原则(Pareto Principle)更适用。 根据该原则,20%的产品有稳定的需求,可以以高效的方式大批量生产这些产品。 而另外80%的产品型号订货量不稳定,因此,在运行企业流程、系统和计划排程时应针对其不同情况采用不同的处理方法。 这就是为什么MTS制造商在实际操作中应采用不同生产模式的原因。 大多数MTS制造商会从并行的按订单制造(MTO)系统中获得收益。 MTO模式可更高效地处理库存,避免库存大量积压,从而为其他产品释放资金和产能,同时不影响响应度或客户服务质量。 通过连续分析需求模式和库存周转率,可以灵活地调整延迟点,以获得效率和响应度的最佳平衡。一个现代化的、灵活的企业应用系统应包含所有适应多模式生产的工具。 除了确保这些系统具备适当的使能技术,制造商还需要仔细分析其成品的需求模式,并把它们按MTS和MTO模式分类。

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